インパクト・ソーシングの形態

ここ最近、このブログでも取り上げたインパクト・ソーシング(以下、IS)についての2つのレポートを読んでみました。1つは先日の「新興市場戦略としての”インパクト・ソーシング”」でも紹介されていたMonitor社(ロックフェラー財団支援)の”Job Creation Through Building the Field of Impact Sourcing”、そしてもう一つはマンチェスター大学のWorking Paper “Towards a Taxonomy and Critique of Impact Sourcing“。

今まで知っているようで知らなかったことがちょっと整理出来た感がある。以下、それぞれのレポートについて紹介。
Towards a Taxonomy and Critique of Impact Sourcing

Taxonomy (分類という意味)という言葉とおり、ISを分類することを試みている内容。以下、5つの観点からSamaSourceやRuralshore、TATA Rural BPO Center, Wipro Rural CenterといったISSP(インパクト・ソーシング・サービス・プロバイダ)を分類している。

  • 観点1. Prevailing Concept: そもそもの事業のコンセプトが何か?(社会開発が目的なのか、お金儲けが目的なのか?的な問い)
  • 観点2. Primary Business Objective: Market-drivenかCommunity-drivenか?
  • 観点3. Captal Investment: 資本に政府やドナーからのドネーションが入っているか?
  • 観点4. Economic Sustainability: 運営資金として政府やドナーからのドネーションに依存しているか、それとも事業収入で自立しているか?
  • 観点5. Return on Investment: リターンは社会開発的な効果か、それとも商業的な効果か?

この5つの観点からISを分類すると、以下の4つのカテゴリに分けられるという結果になっている。カッコ内の言葉は自分が勝手にイメージでつけてみました。

  • Non-profit Social Outsourcing Organization(寄付金に頼っても社会開発が主目的)
  • For-profit Social Outsourcing Organization(まずは利益を出すことが前提)
  • Socially Responsible Social Outsourcing Organization(大企業を中心にCSR的な意味も含めて)
  • Dual Value Social Outsourcing Organization(ビジネスで社会開発!)

下記の表がその結果をしめしたもの。なるほどなんとなく、こういうカテゴリがあるのかってなことがわかる。思わず「だから何?」というふうに思う方もいるかもしれませんが、ISのメリットやデメリットが何か?、課題が何か?、批判は何か?といったことを考えるにあたって、こういう分類は重要。一言で「インパクト・ソーシングの課題は○○だ」といったときに、上記のような様々な種類のISのうち、全てに当てはまるのか、それとも、どれかについて言っているのか?は明確にしておく必要がある。

Taxonomy of Impact Sourcing Organization

Source: Malik, F., Nicholson, B., & Morgan, S. (2013). Towards a Taxonomy and Critique of Impact Sourcing.

このレポートではISについての批判についても触れられているが、その批判は次に紹介するMonitor社のレポートとかぶるので、次にMonitor社のレポートを紹介したい。

Job Creation Through Building the Field of Impact Sourcing
最初のレポートがISの組織形態(資本にドネーションが入っているか等)とか社会開発インパクトにフォーカスを当てているのに大して、このレポートでは、もっとビジネスよりの視点からISを分類している点で違いがあって面白い。具体的には、ビジネスモデルの観点から以下、5つのカテゴリに分けている。(Source: Markets, M. I. (2011). Job Creation Through Building the Field of Impact Sourcing. Working paper, Monitor Group, Mumbai.)

  • Micro Model
クライアントが発注した業務を単純作業レベルに細切れにして主に個人へ発注するパターン。携帯電話だけでも作業できるようなレベルの仕事もあり、支払いはモバイルマネーやairtime(通話料クレジット)で支払うパターンも(実際にtxteagleというアメリカ企業が実施している)。簡単に誰でも参加できるが、ガッツリ儲けるのは困難か。また、管理会社としてはクオリティ・コントロールが難しい場合も。

クライアントが発注した業務を単純作業レベルに細切れにして主に個人へ発注するパターン。携帯電話だけでも作業できるようなレベルの仕事もあり、支払いはモバイルマネーやairtime(通話料クレジット)で支払うパターンも(実際にtxteagleというアメリカ企業が実施している)。簡単に誰でも参加できるが、ガッツリ儲けるのは困難か。また、管理会社としてはクオリティ・コントロールが難しい場合も。

  • Intermediary Model
クライアントと複数のISSPの間に中間業者(Intermediary)が入るパターン。中間業者はクライアント確保に注力して、作業のクオリティ・コントロールはISSPに投げることが可能。多くのクライアントを持ち、多くのISSPを抱えていくことが中間業者の儲ける道。また、最後の仕上げは中間業者が行うことである程度の質の担保も可能か。この形態の事例はSamasource。

クライアントと複数のISSPの間に中間業者(Intermediary)が入るパターン。中間業者はクライアント確保に注力して、作業のクオリティ・コントロールはISSPに投げることが可能。多くのクライアントを持ち、多くのISSPを抱えていくことが中間業者の儲ける道。また、最後の仕上げは中間業者が行うことである程度の質の担保も可能か。この形態の事例はSamasource。

  • Sub-contractor Model
大きなクライアントの下請けとしてBPOを請負う会社があるパターン。インドのParadigm Infotechという大企業の下請け(子会社)としてケニアにあるParadigm Expressが良い例。クライアント(親会社)から安定して仕事がもらえる&大企業のネームバリューがあるので、途上国が始めるBPO産業として有益な形態とも言える。

大きなクライアントの下請けとしてBPOを請負う会社があるパターン。インドのParadigm Infotechという大企業の下請け(子会社)としてケニアにあるParadigm Expressが良い例。クライアント(親会社)から安定して仕事がもらえる&大企業のネームバリューがあるので、途上国が始めるBPO産業として有益な形態とも言える。

  • Partner Model
Intermediary Modelと似ているが、中間業者(Parent ISSP)が取りまとめる相手が小さいISSPではなく、Center Partner(労働集約型のBPOセンター)である点が違う。BPO Center Partnerは従業員へのトレーニングやクオリティ・コントロールを行い、トップマネジメンはParent ISSPが行う。インドのRuralShoresがこの一例。

Intermediary Modelと似ているが、中間業者(Parent ISSP)が取りまとめる相手が小さいISSPではなく、Center Partner(労働集約型のBPOセンター)である点が違う。BPO Center Partnerは従業員へのトレーニングやクオリティ・コントロールを行い、トップマネジメンはParent ISSPが行う。インドのRuralShoresがこの一例。

  • Direct Model
下請けやパートナーという立場のBPOセンターではなくParent ISSPが自社でBPOセンターを設立していくパターン。自社でやる分、クオリティ・コントロールは効くし、需要に見合った規模のセンターを作れる反面、ビジネス拡大には投資と時間を要する。Subcontractor Modelの形態で親会社でない会社から受注した場合はこの形態と見なせる。インドのeGramITなどが例。

下請けやパートナーという立場のBPOセンターではなくParent ISSPが自社でBPOセンターを設立していくパターン。自社でやる分、クオリティ・コントロールは効くし、需要に見合った規模のセンターを作れる反面、ビジネス拡大には投資と時間を要する。Subcontractor Modelの形態で親会社でない会社から受注した場合はこの形態と見なせる。インドのeGramITなどが例。

以上、5つの形態に分けてあるのを見ると、先に紹介した分類とはまた違った面白さがある。ICT4D的な観点からは、いわゆるBOP層にも収入を得る機会を与えたり、携帯電話が使えれば参加できて、支払いもモバイルマネーといったMicro Modelに興味がわくが、一方で経済的インパクトや国としてのICT産業振興を考慮すると、Sub-contractor Modelの方が魅力的に見えたりもする。

最後にISの課題について。Monitor社のレポートの最後に、3つのカテゴリにわけて合計9つの課題が挙げられているたので紹介。

Source: Markets, M. I. (2011). Job Creation Through Building the Field of Impact Sourcing. Working paper, Monitor Group, Mumbai.

Source: Markets, M. I. (2011). Job Creation Through Building the Field of Impact Sourcing. Working paper, Monitor Group, Mumbai.

どれもそのとおりと納得できる課題ばかりだが、特に気になった点に黄色マーカーしてみた。
まず「本当にBPO層を採用、雇用、トレーニングできるのか?」という点。インドのように大卒でそれなりに学があるけど、田舎に住んでいるから職にありつけないというようなポテンシャルの高い人材がいる国なら、少々のトレーニングで使えるようになるかもしれないが、一方、インドとはちがって、中学校に行けなかった若者たちに対して、どれだけのトレーニングをすれば使えるようになるのか?を考えると、Micro Modelでの小遣い稼ぎレベルなら良いけど、本格的なアウトソーシング業務を実現できるISは簡単ではないと思われる。

「Race to the Bottom」というのは、どんどん低賃金で働く層に向かっていくことを示唆している。レポートでは、「does not create new class of “digital sweatshops.”」ということが言われていた。Sweatshopとは低賃金で長時間労働をさせる工場のこと。つまり、服飾産業(イギリスのプライマーク等が途上国で児童労働をさせているのが批判されていたことがあるが)の前例のように、仕事を単純化して安い賃金で働く労働力(児童労働など)を確保する方向へ、途上国のBPO産業が向かわないようにしなくてはいけないということ。
こういったリスクを回避するためにも、単なる価格競争とならないように、途上国のBPO産業はブランディングが必要だと改めて感じる(以前、このブログでも投稿してみた内容同様)。

これら2つのレポートはとても勉強になった。ISが進んでいるのはインドをはじめ、南アフリカ、ケニアという。今後、780,000人の雇用を生み出すと言われるISの波が、どうなっていくのか?ガーナにもその波は来そうなので、ウオッチングしていきたいと思います。

インパクト・ソーシングの形態」への4件のフィードバック

  1. ピンバック: 世界銀行がITを2016年の主要テーマに(その2) | ICT for Development.JP

  2. ピンバック: オンライン・アウトソーシングの現状と課題とは? | ICT for Development.JP

  3. ピンバック: Development Impact Bondを活用した雇用促進&起業家支援 | ICT for Development.JP

  4. ピンバック: UNDP人間開発報告書2015からのICT4Dトピックス(その1) | ICT for Development.JP

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