カテゴリー別アーカイブ: India

Modi首相のアメリカ訪問に見るインドの存在感

sundar-pichai-narendra-modi-google

アメリカのIT分野におけるインドの存在感が増している。そしてインド側もそれを強く意識している。それを象徴するイベントが、2015年9月のインドModi首相のアメリカ訪問であった。(写真中央はModi首相、右がPichai Google CEO。AP/Photoより)

まずModi首相について簡単に触れると、現在インドのIT化政策である「Digital India」を強く推し進めている人であり、首相自身がTwitterなどで積極的にフランクな発言をするなど、国民と新しい形のコミュニケーションを取って人気を博している。そのModi首相が2015年9月にアメリカを訪れたのだが、その訪問先はワシントンではなくシリコンバレーとニューヨークであった。

主要訪問先の一つであったGoogleでそれを迎え入れたのもCEOのSundar Pichai氏(インド人)。政治的な繋がり以上に産業界におけるアメリカとインドの繋がりを強く意識した訪問であり、インドのIT分野における存在感を強く感じた訪問であった。

その存在感の内訳としては非常に双方向なもので、一つはオフショア開発先としてのインド、一つはシリコンバレーで多くのインド人が働いているという現状、そしてもう一つは今後のマーケットとしてのインドの大きさである。

実際に私の大学でも驚くほど多くのインド人留学生が理系を中心に学んでいて(アメリカへのインド人留学生数は13万人(2014年)、[参考]日本人留学生は2万人(2012年) )、その多くはシリコンバレーでの就職を目指しており、優秀な人材供給源としてインド・アメリカで対等なパートナーとなりつつあると感じる。

一方の日本では、海外のSEを取り込もうといった動きはあるものの、あくまでアウトソーシング先や、現地法人運営に向けた人材育成といった面が強く、対等なパートナーシップではない企業が多い。もちろんインド人が英語がネイティブなので語学のハードルが低いというのはあるだろうが、アメリカで主要スタッフとして働ける可能性(実際にGoogleではCEOまで上り詰めた例がある)と比べると、日本のIT企業を目指すというのはあまりに魅力的でなく、優秀な人材がアメリカを目指すのも頷ける。

世界中の頭脳を集めて(アメリカ人ではなく)アメリカという国を強く保とうとするアメリカ、日本人を強く保つために外国のエンジニアを使おうとする日本、どちらがいいかという話ではないが、産業の発達という観点ではどうしてもアメリカに分があるように感じてしまう。

アフリカはインドよりもICT環境が良い!?

英国オックスフォード大学にあるInternet InstituteでICT4D関連のリサーチャー募集中という情報をキャッチしたのでWebでチェックしてみたら、これがなかなか面白そうな内容。サブサハラアフリカにおけるデジタル・ワーク(ICT関連の仕事全般のようだけど、特にクラウドソーシングのようなものに注目しているよう)の変容を調査するというもの。

これは、Geonetというこの研究プロジェクトの一環らしく、そのWebを見ていたらこれまた面白い地図があったので紹介したい。この地図は、インターネット普及率が高い国ほど色が濃くなっており、また、1ブロックが約470,000人のインターネット・ユーザー数を示している。

自分が興味深いと思ったのは、インドとアフリカだ。ICT立国のイメージのあるインドだがインターネット普及率は20%以下。まぁ、人口が多いから意外なインターネット普及率の理由も納得は出来る。そして、一方でアフリカ大陸を見てみると、ほぼインド同じくらいの大きさ(=この図の1ブロックが表すのが人口であるため同じ位の人口ということ)で、色が濃いところがちょいちょいある。まず、色が濃いのは北部アフリカで「アラブの春」のチュニジアやエジプト。あとは南アフリカ。このあたりは予想通り。でも、東部や西部アフリカでも色が白じゃなく普及率20〜40%の薄い色が結構ついてる。つまり、インドとの比較で言えば、アフリカ大陸のほうがインドよりもインターネットが普及しているということになる。

そしてもうひとつ。上の地図は2009年から2013年にかけて新たなインターネット・ユーザーが多い国ほど色が濃くなっているというもの。これを見ても、インドや中国のインターネット・ユーザー数の伸びよりもアフリカ大陸のほうが勢いがあることがわかる。

そういえば同じようなことが「アフリカビジネス入門」にも書いてあった。勿論、単体の国と54カ国の大陸を比べることの乱暴さはあるものの、この地図を眺めていて改めてアフリカのICT分野がどうなるか楽しみだなぁ、と期待がもてた。

ICT4Dが学べる大学リスト

神戸情報大学院での遠隔講義(同大学のWebサイトより)

神戸情報大学院での遠隔講義(同大学のWebサイトより)

こんちは。ここ最近、神戸情報大学院でICT4Dの講義をさせていただき、大忙しでブログを更新してませんでした。写真はガーナからの遠隔講義です。ガーナからなのにテレビ会議システムの映像が思いのほか鮮明!で、技術のすごいなあと、改めて感動しました。この遠隔講義については、また別のトピックとして色々と思うところをご紹介したいと思います。

さて講義も終わり一息つけたので、ブログも更新しようと思います。前回Knotの投稿「アメリカのICT4D大学院」に関連して、ICT4Dが学べる大学リストがあったのでご紹介。

The Association for Information Systems (AIS)という団体のサイトにあったリスト(表)を以下そのままコピペしちゃいます。これまでも、をこのブログでもいくつか紹介(ICT4Dが学べる大学トップ10していましたが、自分も全然知らなかった大学が結構載っていました(そして知っている大学が載っていなかったり)。インドやノルウェーの大学が結構あります。確かに昔から北欧ドナーは、金額は多くはないものの、昔からこの分野を支援していたなあと思い出しました。そして、インドについては、ICT4Dプロジェクトの実例が豊富な国なので、インドでICT4Dを勉強するってのもなかなか面白しろそう。フィールドワークがすぐ出来る。

ICT in Global Development – Model Curricula

ICT4D Degree Programs

Organization Name Program Name  Level Program Status Contact
University of Manchester,School of Environment and Development  ICTs for Development M.Sc./
P.G.Dip.
Existing Richard Heeks 
Addis Ababa University, Ethiopa PhD Program in IT Ph.D. Existing Rick Watson
IIM Lucknow, India   N.A. Masters Future Amit Agrahari
Xavier Institute of Management,Bhubaneshwar, India  N.A.  Masters  Future  Subhajyoti Ray 

 

Ph.D. Courses
Organization Name Course Name  Level Resource Instructor Name/
Contact
The University of North Carolina at Greensboro, USA PhD Seminar in Global Information Technology Management Ph.D. Syllabus Prashant Palvia
University of Nebraska at Omaha Advanced Research: IT for Development  Ph.D. Syllabus Sajda Qureshi
University of Agder, Norway Research Issues in Egovernment and ICT for Development Ph.D. Brochure  Maung Sein
Syllabus Maung Sein
Masters Courses
Organization Name Course Name  Level Resource Instructor Name/
Contact
University of Manchester,School of Environment and Development (Many course modules) M.Sc./
P.G.Dip.
Syllabi Richard Heeks
University of Nebraska at Omaha Information Technology for Development  Masters Syllabus Sajda Qureshi
University of Agder, Norway ICT in Development Masters Study Guide Maung Sein
Baruch, CUNY, USA Globalization and Technology Masters Syllabus  Radhika Jain
Karlstat University, Sweden Development, Globalization and ICT – Defining the ‘D’ in ICT4D Masters Catalogue Description Gudrun Wicander
Karlstat University, Sweden Information Literacy and Digital Resources  Masters Catalogue Description Gudrun Wicander
ATLAS Institute, University of Colorado at Buffalo MS in Information and Communication Technology for Development Masters Catalogue Description Revie Sterling

 

Executive Education 
Organization Name Course Name  Level Resource Instructor Name/
Contact
Indian Institute of Management, Lucknow Using Information Technology for BOP Market Executive Description Amit Agrahari

インパクト・ソーシングの形態

ここ最近、このブログでも取り上げたインパクト・ソーシング(以下、IS)についての2つのレポートを読んでみました。1つは先日の「新興市場戦略としての”インパクト・ソーシング”」でも紹介されていたMonitor社(ロックフェラー財団支援)の”Job Creation Through Building the Field of Impact Sourcing”、そしてもう一つはマンチェスター大学のWorking Paper “Towards a Taxonomy and Critique of Impact Sourcing“。

今まで知っているようで知らなかったことがちょっと整理出来た感がある。以下、それぞれのレポートについて紹介。
Towards a Taxonomy and Critique of Impact Sourcing

Taxonomy (分類という意味)という言葉とおり、ISを分類することを試みている内容。以下、5つの観点からSamaSourceやRuralshore、TATA Rural BPO Center, Wipro Rural CenterといったISSP(インパクト・ソーシング・サービス・プロバイダ)を分類している。

  • 観点1. Prevailing Concept: そもそもの事業のコンセプトが何か?(社会開発が目的なのか、お金儲けが目的なのか?的な問い)
  • 観点2. Primary Business Objective: Market-drivenかCommunity-drivenか?
  • 観点3. Captal Investment: 資本に政府やドナーからのドネーションが入っているか?
  • 観点4. Economic Sustainability: 運営資金として政府やドナーからのドネーションに依存しているか、それとも事業収入で自立しているか?
  • 観点5. Return on Investment: リターンは社会開発的な効果か、それとも商業的な効果か?

この5つの観点からISを分類すると、以下の4つのカテゴリに分けられるという結果になっている。カッコ内の言葉は自分が勝手にイメージでつけてみました。

  • Non-profit Social Outsourcing Organization(寄付金に頼っても社会開発が主目的)
  • For-profit Social Outsourcing Organization(まずは利益を出すことが前提)
  • Socially Responsible Social Outsourcing Organization(大企業を中心にCSR的な意味も含めて)
  • Dual Value Social Outsourcing Organization(ビジネスで社会開発!)

下記の表がその結果をしめしたもの。なるほどなんとなく、こういうカテゴリがあるのかってなことがわかる。思わず「だから何?」というふうに思う方もいるかもしれませんが、ISのメリットやデメリットが何か?、課題が何か?、批判は何か?といったことを考えるにあたって、こういう分類は重要。一言で「インパクト・ソーシングの課題は○○だ」といったときに、上記のような様々な種類のISのうち、全てに当てはまるのか、それとも、どれかについて言っているのか?は明確にしておく必要がある。

Taxonomy of Impact Sourcing Organization

Source: Malik, F., Nicholson, B., & Morgan, S. (2013). Towards a Taxonomy and Critique of Impact Sourcing.

このレポートではISについての批判についても触れられているが、その批判は次に紹介するMonitor社のレポートとかぶるので、次にMonitor社のレポートを紹介したい。

Job Creation Through Building the Field of Impact Sourcing
最初のレポートがISの組織形態(資本にドネーションが入っているか等)とか社会開発インパクトにフォーカスを当てているのに大して、このレポートでは、もっとビジネスよりの視点からISを分類している点で違いがあって面白い。具体的には、ビジネスモデルの観点から以下、5つのカテゴリに分けている。(Source: Markets, M. I. (2011). Job Creation Through Building the Field of Impact Sourcing. Working paper, Monitor Group, Mumbai.)

  • Micro Model
クライアントが発注した業務を単純作業レベルに細切れにして主に個人へ発注するパターン。携帯電話だけでも作業できるようなレベルの仕事もあり、支払いはモバイルマネーやairtime(通話料クレジット)で支払うパターンも(実際にtxteagleというアメリカ企業が実施している)。簡単に誰でも参加できるが、ガッツリ儲けるのは困難か。また、管理会社としてはクオリティ・コントロールが難しい場合も。

クライアントが発注した業務を単純作業レベルに細切れにして主に個人へ発注するパターン。携帯電話だけでも作業できるようなレベルの仕事もあり、支払いはモバイルマネーやairtime(通話料クレジット)で支払うパターンも(実際にtxteagleというアメリカ企業が実施している)。簡単に誰でも参加できるが、ガッツリ儲けるのは困難か。また、管理会社としてはクオリティ・コントロールが難しい場合も。

  • Intermediary Model
クライアントと複数のISSPの間に中間業者(Intermediary)が入るパターン。中間業者はクライアント確保に注力して、作業のクオリティ・コントロールはISSPに投げることが可能。多くのクライアントを持ち、多くのISSPを抱えていくことが中間業者の儲ける道。また、最後の仕上げは中間業者が行うことである程度の質の担保も可能か。この形態の事例はSamasource。

クライアントと複数のISSPの間に中間業者(Intermediary)が入るパターン。中間業者はクライアント確保に注力して、作業のクオリティ・コントロールはISSPに投げることが可能。多くのクライアントを持ち、多くのISSPを抱えていくことが中間業者の儲ける道。また、最後の仕上げは中間業者が行うことである程度の質の担保も可能か。この形態の事例はSamasource。

  • Sub-contractor Model
大きなクライアントの下請けとしてBPOを請負う会社があるパターン。インドのParadigm Infotechという大企業の下請け(子会社)としてケニアにあるParadigm Expressが良い例。クライアント(親会社)から安定して仕事がもらえる&大企業のネームバリューがあるので、途上国が始めるBPO産業として有益な形態とも言える。

大きなクライアントの下請けとしてBPOを請負う会社があるパターン。インドのParadigm Infotechという大企業の下請け(子会社)としてケニアにあるParadigm Expressが良い例。クライアント(親会社)から安定して仕事がもらえる&大企業のネームバリューがあるので、途上国が始めるBPO産業として有益な形態とも言える。

  • Partner Model
Intermediary Modelと似ているが、中間業者(Parent ISSP)が取りまとめる相手が小さいISSPではなく、Center Partner(労働集約型のBPOセンター)である点が違う。BPO Center Partnerは従業員へのトレーニングやクオリティ・コントロールを行い、トップマネジメンはParent ISSPが行う。インドのRuralShoresがこの一例。

Intermediary Modelと似ているが、中間業者(Parent ISSP)が取りまとめる相手が小さいISSPではなく、Center Partner(労働集約型のBPOセンター)である点が違う。BPO Center Partnerは従業員へのトレーニングやクオリティ・コントロールを行い、トップマネジメンはParent ISSPが行う。インドのRuralShoresがこの一例。

  • Direct Model
下請けやパートナーという立場のBPOセンターではなくParent ISSPが自社でBPOセンターを設立していくパターン。自社でやる分、クオリティ・コントロールは効くし、需要に見合った規模のセンターを作れる反面、ビジネス拡大には投資と時間を要する。Subcontractor Modelの形態で親会社でない会社から受注した場合はこの形態と見なせる。インドのeGramITなどが例。

下請けやパートナーという立場のBPOセンターではなくParent ISSPが自社でBPOセンターを設立していくパターン。自社でやる分、クオリティ・コントロールは効くし、需要に見合った規模のセンターを作れる反面、ビジネス拡大には投資と時間を要する。Subcontractor Modelの形態で親会社でない会社から受注した場合はこの形態と見なせる。インドのeGramITなどが例。

以上、5つの形態に分けてあるのを見ると、先に紹介した分類とはまた違った面白さがある。ICT4D的な観点からは、いわゆるBOP層にも収入を得る機会を与えたり、携帯電話が使えれば参加できて、支払いもモバイルマネーといったMicro Modelに興味がわくが、一方で経済的インパクトや国としてのICT産業振興を考慮すると、Sub-contractor Modelの方が魅力的に見えたりもする。

最後にISの課題について。Monitor社のレポートの最後に、3つのカテゴリにわけて合計9つの課題が挙げられているたので紹介。

Source: Markets, M. I. (2011). Job Creation Through Building the Field of Impact Sourcing. Working paper, Monitor Group, Mumbai.

Source: Markets, M. I. (2011). Job Creation Through Building the Field of Impact Sourcing. Working paper, Monitor Group, Mumbai.

どれもそのとおりと納得できる課題ばかりだが、特に気になった点に黄色マーカーしてみた。
まず「本当にBPO層を採用、雇用、トレーニングできるのか?」という点。インドのように大卒でそれなりに学があるけど、田舎に住んでいるから職にありつけないというようなポテンシャルの高い人材がいる国なら、少々のトレーニングで使えるようになるかもしれないが、一方、インドとはちがって、中学校に行けなかった若者たちに対して、どれだけのトレーニングをすれば使えるようになるのか?を考えると、Micro Modelでの小遣い稼ぎレベルなら良いけど、本格的なアウトソーシング業務を実現できるISは簡単ではないと思われる。

「Race to the Bottom」というのは、どんどん低賃金で働く層に向かっていくことを示唆している。レポートでは、「does not create new class of “digital sweatshops.”」ということが言われていた。Sweatshopとは低賃金で長時間労働をさせる工場のこと。つまり、服飾産業(イギリスのプライマーク等が途上国で児童労働をさせているのが批判されていたことがあるが)の前例のように、仕事を単純化して安い賃金で働く労働力(児童労働など)を確保する方向へ、途上国のBPO産業が向かわないようにしなくてはいけないということ。
こういったリスクを回避するためにも、単なる価格競争とならないように、途上国のBPO産業はブランディングが必要だと改めて感じる(以前、このブログでも投稿してみた内容同様)。

これら2つのレポートはとても勉強になった。ISが進んでいるのはインドをはじめ、南アフリカ、ケニアという。今後、780,000人の雇用を生み出すと言われるISの波が、どうなっていくのか?ガーナにもその波は来そうなので、ウオッチングしていきたいと思います。

新興市場戦略としての”インパクト・ソーシング”

先週に「インパクト・ソーシング(以下、IS)」関連調査等を含めインドに出張しました。先の投稿でも言及あったRualshore社を含め大〜小規模のIS事業者にお会いしました所、折角なので(相当久々なのですが)投稿させて下さい。

4年前、このブログで投稿した際「ソーシャル・アウトソーシング」と呼んでいたけれど、最近は「ソーシャル」でなく「インパクト」というらしい。そこで改めて、「インパクト・ソーシング」とは、、??

この2ー3年でこの単語を積極的に使っているのは、米最大級の慈善団体ロックフェラー。その定義では「十分な機会に恵まれない農村部の若者や社会的弱者へ、職業訓練とBPOセンタでの持続的な雇用を提供すること」とある。

出所:ロックフェラー財団HP

米BPO大手コンサル、Avasant社の予測では、2020年時点でISは世界BPO産業の約17%、554億ドルの規模になる可能性があるという。

話はインドに戻ると、BPO発祥地でもある同国では2014年4月1日に施行された新会社法で一定規模(例:売上100億ルピー以上(170億円程度))以上の企業に税引前利益の2%をCSR活動へ支出することを義務化した。その対象は「食糧、貧困、教育、ジェンダー、乳幼児死亡率、母子保健、感染症・マラリア等、環境、雇用と職業訓練、ソーシャルビジネス、首相特別ファンド、差別カースト」への支出と記される。

「IS業界への追い風かも?」と思い、現地でIS事業者に聞いたが、各社の統一見解は、「単純なIS事業者へのBPOは、単なるコスト削減策で、『顧客自身のCSR』とは言えないだろう。」とのことだが、IS事業者のインフラへの寄付や職業訓練への協力等も含めた活動であれば、CSRとしても認められる、とのこと。同国ソフトウェア業界団体(NASSCOM)傘下の財団では、こうしたCSRの潮流が、IS拡大の起爆剤となる可能性を管轄省庁と議論中である。

ISを活用する顧客事例も多く聞けた。産業に応じた差異はあるが、大きく以下の3つの中長期的な顧客の目的が見えてきた。

第1に、現地での企業ブランド確立。訓練と雇用の提供する農村部BPOセンタにIS事業者と共同投資し、その周辺に自社プラントを建設する顧客もいた(途上国によくあるプラント設立反対運動等はなかったとの事。)。

第2に、ローカル人材資源獲得。特に金融、保険、消費財業界等の営業・マーケ部門においては海外や都市部から人材を送り込むよりもBPOセンタの資源を活用した、マーケットアクセスが可能だ。

第3に、新興市場で戦える自社人材の育成。BPOセンタの立ち上げ時期にはISを活用する顧客の本社も管理、教育を行うことが多く、顧客企業における一種の人材教育になっている、という。

世界のBPO市場の中心的労働力はこの数年はインドからの供給が多いこと、そして、同国の新会社法によるCSRの潮流によって、同国のIS事業の拡大とその活用は今後さらに増えていくと思われる。